Balanserade styrkort

			Balanserade Styrkort
	Mål		Att ge en introduktion till utvecklingen, strukturen och användningen av balanserade styrkort

	Introduktion Se läroboken Kvalitet från behov till användning kap 18.4		De första tankarna kring konceptet "Balanced Scorecard" presenterades av Kaplan & Norton i tidsskriften Harvard Business Review, 1992. Det styrkort som presenterades var resultatet av ett projekt med målet att mäta prestationen hos framtidens organisationer. Studien motiverades av tron att existerande prestationsmått, som huvudsakligen bestod av finansiella mått, höll på att bli föråldrade.

	Se Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston "Betydelsen av immateriella tillgångar ökar"		Kaplan och Norton betonar att konkurrensvillkoren för företag har förändrats kraftigt under de senaste decennierna då förmågan att mobilisera och utnyttja de immateriella eller osynliga tillgångarna har blivit mycket mer avgörande än investeringar i och hantering av fysiska tillgångar. De traditionella finansiella måtten visar resultat från aktiviteter i det förflutna, vilket inte är tillräckligt för att guida och utvärdera företag i dagens kunskapssamhälle där de materiella tillgångarna bara väntas stå för 10-15 procent av ett företags marknadsvärde.

	I praktiken blev användningen en annan...		I praktiken visade det sig sedan att det utvecklade styrkortet inte bara användes av företagsledningar för att redovisa resultat utan huvudsakligen för att kommunicera och klargöra organisationens strategi. I dag ses balanserade styrkort som ett verktyg för att formulera och implementera strategier i en organisation.

	Vad är det balanserade styrkortet?		Det balanserade styrkortet översätter en organisations vision, affärsidé och strategi till en överskådlig och sammanhängande uppsättning nyckeltal. Nyckeltal av resultatkaraktär kombineras med drivande nyckeltal som antas påverkar resultaten. Styrkortet är skapat utifrån antagandet att det som mäts är det som motiverar organisationens medarbetare att agera. Det yttersta målet är att alla organisationens aktiviteter, resurser och aktiviteter ska vara i linje med den gemensamma strategin.

	Styrkortets struktur "Det som ska mätas är strategin" Se Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston		Det balanserade styrkortet skildrar verksamheten ur fyra olika perspektiv: finansiella, kunder, interna processer, samt innovation och lärande. I vissa fall kan organisationer beroende på verksamhet inkludera andra perspektiv så som miljö eller lagar. Inom varje perspektiv definieras kritiska mål och för varje kritiskt mål definieras sedan nyckeltal, målvärden och handlingsplaner för påverkan. Klicka på bilden för förstoring
			Det finansiella perspektivet finns kvar då finansiella mått är bra för att sammanfatta konsekvenserna av åtgärder som redan gjorts. Perspektivet är kritiskt eftersom goda resultat krävs för att företaget ska överleva. Men det går inte att enbart leda organisationen med hjälp av finansiella mått eftersom det kan leda till att andra väsentliga delar av företagets verksamhet försummas.

			I kundperspektivet identifierar ledningen i vilka kundsegment och marknadssegment som man vill konkurrera. Kundperspektivet innehåller i regel ett antal aktuella mått på kundtillfredsställelse, marknadsandelar etc. Men perspektivet bör även innehålla drivande mått på hur kunderbjudandet upplevs i termer av innehåll, kundrelationer och rykte.

			Kundbaserade mätetal är viktiga men de måste kopplas till organisationens interna processer för att kunna påverkas. Interna processperspektivet innehåller således mål och nyckeltal som beskriver vad företaget måste göra internt för att lyckas med att möta kundens förväntningar. Det är viktigt att fokusera på de kritiska interna processerna som gör det möjligt för företaget att uppnå högre kundtillfredsställelse.

			Slutligen ger lärande- och tillväxtperspektivet indikationer på hur väl företaget förbereder sig för framtiden. Här måste ledningen definiera vilka kompetenser, teknologier, och vilket klimat som behövs i organisationen för att kunna genomföra strategin. För att mäta hur ett företag sköter sig i det här perspektivet kan mätetal som procentuell intäkt från nya produkter och utvecklingstid för nästa generations produkter användas.

			Syftet med de fyra perspektiven är, som namnet antyder, att åstadkomma en balans. En balans mellan kort- och långsiktiga mål, mellan finansiella och icke-finansiella mått, mellan resulterande och drivande nyckeltal, samt mellan interna och externa nyckeltal. Perspektiven skall tillsammans ge en fullständig skildring av företagets strategi.

	Hur perspektiven är kopplade till varandra "Alla mål och nyckeltal i det balanserade styrkortet skall vara härledda från företagets vision och strategi." Kaplan och Norton		Alla mål och nyckeltal bildar en kedja av effekt och verkan samband över de fyra perspektiven. Den finansiella strategin är i regel en kombination av både en tillväxt- och en produktivitetsstrategi. Tillväxtstrategin drivs i sin tur av ett unikt kunderbjudande. Företaget konkurrerar om kunder baserat på operationell överlägsenhet, nära kundrelationer eller genom att erbjuda innovativa produkter. Alla dessa strategier ställer i sin tur krav på företagets interna processer. Slutligen bestämmer de interna processerna vilka kompetenser, teknologier och vilken företagskultur som företaget behöver för att genomföra strategin. Klicka på bilden för förstoring På detta sätt understödjer alla mål i de fyra perspektiven mål i högre perspektiv vilka leder till organisationens vision och strategi. Detta förhållande kan åskådliggöras i strategiska kartor som är ett hjälpmedel för skapandet av styrkort och visualiseringen av orsak verkan samband.

			Se www.bscol.com

	Den strategifokuserade organisationen Se Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2001) The Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press, Boston		Kaplan och Norton menar i sin uppföljare från 2001 att en ny organisationsform har uppstått till följd av styrkortets utveckling, den strategifokuserade organisationen. Styrkortet utgör ett centralt element i genomförandet av den strategifokuserade organisationens fem principer. Översätt strategin till operativa termer Likrikta organisationen med strategin Gör strategi till allas jobb Gör strategi till en kontinuerlig process Mobilisera förändring genom ledarskap En lyckad implementering av balanserade styrkort börjar med insikten att det inte är ett "sifferprojekt", det är ett förändringsprojekt.

	JL 2003		Johan Lilja