6 Processer och processkartläggning
Mål		Målet är att ge kunskap om processbegreppet och processkartläggning. Detta innefattar hur man indelar verksamheten i olika typer av processer, gränssnitt mellan processer, ledning av processer och beskrivning av processer.
Process .		En aktivitet eller en rad sammanhängande aktiviteter, som använder resurser och som styrs för att göra det möjligt att omforma insatser till utfall, kan betraktas som en process. (Definition enligt ISO 9000:2008) På engelska används input och output, vilket också är vanligt i svenskan. På svenska varierar terminologin. Bergman & Klefsjö (2007) refererar till olika författare och för input-output förekommer resurs-resultat (sida 44), kundbevhov- ? (sida 45), objekt-resultat (sida 471), inobjekt-produkter (sida 480) och insats-utfall med hänvisning till ISO 9001 (sida 509). Ljungberg & Larsson (2001) använder objekt in och objekt ut. I princip är det bra att undvika onödiga engelska termer i svenskan men ibland finns ingen bra och vedertagen översättning och då kan det vara bättre att hålla sig till ursprungsspråket. Flera av de ovan nämnda svenska termerna kan kritiseras som direkt felaktiga. T.ex. är det tveksamt att använda resurs för input. T.ex. personal och maskiner är resurser som gör det möjligt för processer att fungera men de omformas inte i processen. Ordet utfall är inte exakt samma sak som output. På engelska särskiljer man mellan output och outcome. Man skulle t.ex. kunna säga att en viss produkt som utgör processens output uppfattas av kunden på ett visst sätt och leder till någon nivå av kundtillfredsställelse – outcome. Det finns alltså flera skäl som talar för att det kan vara bra att hålla sig till input och output för att beskriva det som går in och det som kommer ut från en process. Processorientering utgår från en helhetsbild av en organisations tvärfunktionella arbetsflöden. Det handlar om att studera de arbetsflöden, eller processer, som skapar kundnytta. För att beskriva vad som menas med en process är det lämpligt att tala om vad som karaktäriserar den, nämligen att den: har en början har ett slut har en kund (en uppdragsgivare) som efterfrågar ett resultat har oftast flera andra intressenter som behöver beaktas som t.ex. anställda, omgivande samhälle, intresseorganisationer, finansiärer etc. har en leverantör (en uppdragstagare) som åtar sig att leverera resultatet har en överenskommelse mellan kunden och leverantören består av ett nätverk av ingående aktiviteter producerar ett definierbart värdeskapande resultat – inte alltid – t.ex. en utbildningsprocess misslyckas ofta och studenten avbryter; syftet är oftast att skapa värdet men värdet definieras av den som bestämmer – är en krigsprocess värdeskapande? upprepas gång efter gång
Varför processer? Se läroboken Kvalitet från behov till användning kap 19		I en traditionell organisation brukar det finnas flera problem, vilka kan reduceras om man processorienterar sin organisation. Exempel på organisationskarta för en traditionell organisation:
		Problem med en traditionell organisation: Svårt med kundfokusering Bristande helhetssyn Ineffektiva flöden och tidsslöseri Svårt att engagera medarbetare och ta till vara deras förmåga. Revirtänkande. Gränser mellan avdelningar. För att arbetet med processorienteringen ska bli verkningsfull, för att reducera problemen beskrivna ovan krävs kunskaper om processer och villkoren för att de ska bli framgångsrikt införda. Rätt genomförd processorientering kan bland annat ge följande fördelar: Ger ökad förståelse för helheten och även för detaljer Medarbetare förstår sin roll i helheten Ger underlag för förbättringsarbete Man ser var det är lämpligt att gå in med mätningar i processen Vi börjar med att se på en del exempel på processer. Hur man beskriver sina processer kan variera och bestäms i första hand av det egna behovet.
Process- kommunikation		Processmodeller är som alla modeller inte exakta reproduktioner av verkligheten. Vi beskriver de viktigaste aktiviteterna men utöver dessa finns ett antal kommunikationsflöden som är underförstådda. Skulle vi försöka rita in alla händelser skulle bilden bli omöjlig att läsa och modellen värdelös. En alltför allmän modell passar för allt men förklarar inget. En alltför detaljerad modell inkluderar allt men går inte att förstå utan omfattande arbete. Det sägs att en bra modell måste kunna förstås på mindre än tio minuter.
Process- beskrivning		Processer kan beskrivas på många olika sätt beroende på syfte. Flöden kan ses som en sorts processer och definieras ofta som en kedja av aktiviteter (inte ett nätverk). Enligt Ljungberg & Larsson (2001) är inte flöde och process samma sak. Flödesbeskrivningar används ofta för lågnivåprocesser där aktiviteterna är sekventiella. Det finns flera olika notationer för flödesdiagram. Nedan en enkel variant med start och slut, aktivitet samt en symbol för beslut.
		Nedan ett exempel för flödesschema.
Exempel		I detta exempel är endast insats, aktiviteter och slututfall medtagna. Utfall/insats mellan de olika aktiviteterna har uteslutits.
		En huvudprocess kan delas upp i delprocesser:
		Huvudprocesser är de processer som tillgodoser externa kunders behov och ger ett utfall som skall motsvara eller helst överträffa kundernas behov och förväntningar. Kärnprocesser motsvarar huvudprocesser och används när man vill betona den strategiska kopplingen till kärnverksamheten. Stödjande processer fungerar som stöd för huvudprocesser. De ger ett indirekt värde för kunden eftersom de underlättar för huvudprocesserna. Ibland ser man dem uppdelade i stödprocesser och ledningsprocesser.
		Huvudprocesser indelar man ibland i operativa huvudprocesser t.ex. försäljning och produktframtagning (som visas exempel på ovan) och strategiska huvudprocesser t.ex. affärsutveckling, produktutveckling och produktionsutveckling. En del företag betonar ledningens betydelse genom att göra ledning till en huvudprocess.
Exempel		Processarbete från några olika organisationer WDN (arbetar med nätverk) Älta skola (vinnare av USK 2001)
		Exempel med PDSA-cykeln, som kan ses som en ständigt pågående process med ett antal delprocesser.
		Huvudprocesser skär ofta genom många funktioner i en organisation. Det blir allt vanligare Det finns exempel på att all verksamhet utförs i processerna och funktionerna är avskaffade. I bilden nedan har ordet kärnprocess använts med andemeningen att det är företagets huvudsakliga värdeskapande process.
Processledning		Processägaren äger processerna och bör se till så att de ständigt förbättras. Till sin hjälp har processägaren ibland en resursägare och en teamledare. Resursägaren ansvarar för att alla resurser som behövs för processen blir tillgängliga. Teamledaren har ansvar för den personal som arbetar i processen. För att arbetet med processer ska bli framgångsrikt måste det finnas en klar struktur för processledning och klarlagda ansvarsförhållande mellan processägare och dem som är chefer för de olika funktionerna. Funktionerna bör kunna fungera som kompetenscentra i den nya organisationen. Detta kan innebära en del problem eftersom gamla strukturer bryts upp. Organisationen kommer nu att ledas och styras som ett system av processer i stället för som relativt självständiga funktioner. Några grunder för framgångsrik processledning: Processledning måste ingå i organisationens vision och strategi. Detta innebär att alla medarbetare informeras och utbildas om processtänkande. Syfte, problem, processmognad och resurser är områden som innebär många frågor och ingår i en genomtänkt strategi. Identifiera processerna. Börja gärna med pilotprojekt. Välj en viktig process med stor förbättringspotential och god chans för ett lyckat genomförande. En svårighet är gränssnitten mellan processerna och delprocesserna. Det är viktigt att det inte blir överlappningar eller glapp mellan processerna. Fundera på hur valet av processer påverkar övriga delar av organisationen. Glöm inte helheten! Anpassa beskrivningen och detaljeringsgraden efter det egna behovet. Ansvar och befogenheter. Processägare har ansvaret för att leda och förbättra processen. Till sin hjälp kan han/hon ha ett processteam, som består av delprocessägare, resursägare och teamledare för att driva och koordinera arbetet. Till sin hjälp behöver processteamen "underlättare", som stöd och rådgivning. Processägarna kan ingå i ett processägarråd (styrgrupp), som tillsammans med en processkoordinator samordnar processarbetet i hela organisationen. För att detta ska fungera effektivt bör processägarrådet vara överordnat funktionsledningarna. Kartlägg, analysera och förbättra. Skaffa och utvärdera metoder för att kartlägga processer. Här kommer de verktyg som vi har gått igenom och kommer att gå igenom till nytta. Samarbetsförhållanden i form av interna kund-leverantörs-nätverk klarläggs. Välj lämpliga mått för att följa verksamheten i processerna. T ex mått för effektivitet (göra rätt saker och göra saker rätt), flexibilitet och anpassningsförmåga till snabba förändringar. Till förbättringarna hör att eliminera dubbelarbete, minska byråkrati, ta bort sådant som inte tillför värde för kunden, förenkla, standardisera och korta tider. Det är viktigt att notera att det i verkligheten finns många olika varianter och att även företag som säger sig ha processledning inte nödvändigtvis har alla de delar som nämns ovan. Ofta finns beslutsmakten fortsatt i funktionerna och processmognaden kanske inte sträcker sig längre än till att de viktigaste huvudprocesserna har identifierats, kartlagts och försetts med mätetal samt en processägare. Ofta har processägaren bara en rådgivande funktion och äger varken resultat eller resurser. Processägaren har ansvaret för att följa och förbättra processen.
Symboler		Symboler för flödesdiagram enligt ISO 9004-4. Lämpliga för att använda vid processkartläggning.    Begynnelse- och slutsteg Beskrivning av   aktivitet Beslut    Visar flödesriktningen från en       aktivitet till nästa i en  sekvens
Exempel 1		Ett enkelt exempel på en process för processidentifiering.
Exempel 2		Exempel på processkarta i form av ett flödesdiagram för processen att förenkla en process. Källa: Handbook for Basic Process Improvement
Boktips		Almhem et al., (1998), Att lyckas med processledning, Liber, Best nr 47-04492-6 Ljungberg & Larsson (2001), Processbaserad verksamhetsutveckling, Studentlitteratur: Lund, ISBN 91-44-01270-5
Uppgifter		Praktikfallet ÖVA. Detta praktikfall innehåller uppgifter som berör ISO 9001, processer och USK. Se kursplaneringen vilka uppgifter som ska redovisas och när de ska redovisas.
LSN 2004