3 Processer, processorientering
Mål		Målet med detta avsnitt är att ge en inblick i vad det innebär att arbeta med processer och en förståelse för varför man processorienterar och hur man når resultat. Processorientering har på senare år varit ett av de hetaste områdena kring verksamhetsutveckling. Mål enligt Blooms taxonomi
Historik		Redan vid byggandet av Egyptens pyramider hade man börjat organisera arbetet i olika funktioner. Några personer hackade fram stenblock, andra fraktade dessa och några utförde mätningar på blocken och kontrollerade så att de uppfyllde ställda krav. Industrialiseringen, med början på 1700-talet, startade bland annat med att arbetsuppgifter delades upp i mindre bitar. Det finns exempel på fabriker som, från att ha tillverkat 200 knappnålar om dagen, efter en uppdelning av arbetsuppgifterna kunde tillverka 48 000 knappnålar under samma tidsperiod! Den kanske mest kända arbetsuppdelningen stod Taylor för och han blev också symbolen för tidmätning och det löpande bandet.
		ACCEL-Team om Taylor
Introduktion		Introduktion till avsnittet Olof Rentzhog QRAFT (filmen kräver Macromedia Schockwave)
Process "En process är ett nätverk av aktiviteter som upprepas i tiden och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund" (Bergman & Klefsjö, 2001 KBA s 416)		Vad är en process och varför ska vi tänka processorienterat? En process har en början och ett slut, en kund och en leverantör. Den upprepas i tiden och skapar genom förädling ett värde åt kunden. En process går ofta genom flera olika avdelningar i en organisation och använder eller förbrukar olika former av resurser. Den uppdelning som är bruklig är Huvudprocess, Stödprocess och Ledningsprocess. Så här enkelt som i ovanstående figur kan man beskriva en process! Leverantören kan vara någon från en extern organisation men kan också vara en avdelning inom företaget som arbetar i ett tidigare processteg. På samma sätt så behöver inte kunden vara en slutkund eller ens en extern kund, utan kan mycket väl vara en avdelning inom det egna företaget. Gränssnitten mellan processer kan se väldigt olika ut, ibland väldigt klara och konkreta men ofta lite luddiga och inte helt klara. En process består av olika delar, processteg eller mindre processer, och kan alltså brytas ner till arbetsmoment eller händelser. Viktigt är att inte arbeta med för detaljerade processkartor eftersom det då kan vara svårt att få grepp på helheten vilket är en av de stora fördelarna med processtänkandet. Bilden ger ett exempel på hur en process ofta är uppbyggd av mindre processer, aktiviteter och slutligen arbetsmoment. Här ser man också tydligare att en processkarta med alla arbetsmoment utritade inte skulle ge någon riktigt bra känsla för helheten!
Varför?		Vad är det då för fördelar med att tänka i processer? Vanligtvis är en organisation uppdelad i någon form av avdelningar som var och en gör en liten insats för att färdigställa de varor och tjänster som organisationen producerar. Genom att tänka i processer, som skär igenom dessa avdelningar, kan det ofta bli lättare att få fram en helhetsbild över flödet i organisationen och också enklare att hitta problem i de gränssnitt som finns mellan olika avdelningar eller moment. Genom den helhetssyn som fokuseringen på processer kan ge blir det också lättare att hitta förbättringsområden och enklare för alla i processen att förstå varför vissa förbättringar görs. Alla kan på ett tydligare sätt se vilken påverkan just deras arbete har på slutresultatet, något som ofta resulterar i att man också tar ett större ansvar för att göra ett bra arbete. Det blir lättare för var och en att hitta sin plats i kedjan och se sitt bidrag till att skapa värde för kunden.
		Processer finns överallt, men av olika orsaker är vi ofta dåliga på att kartlägga dessa. Dels så är tankesättet med processer inte så gammalt eller utbrett, dels så "krockar" tankesättet lite med traditionellt tänkande i avdelningar vilket också kan göra att medarbetare på dessa avdelningar känner sig hotade.
		Exempel på processkartor
		Skillnader mellan processorientering och ett traditionellt tänkande
		Traditionellt tänkande	Processorienterat tänkande
		De anställda är problemet	Processen är problemet
		Jag gör mitt arbete	Jag hjälper till att få saker uträttade i vår organisation
		Förändra anställda	Förändra processer
		Lita inte på någon	Samarbeta mot gemensamma lösningar
		Vem gjorde fel?!	Vad tillät felet att uppstå?
		Skillnaden i tankesätt blir tydlig och resultatet av processtänkandet blir också ett större fokus på att förbättra processerna och inte att försöka skydda sig och sitt område.
Ständiga förbättringar		Att arbeta med ständiga förbättringar är en av grundförutsättningarna för att lyckas med att utveckla sin  verksamhet och även en av grundstenarna i Offensiv Kvalitetsutveckling, se boken Kvalitet från behov till användning skriven av de svenska professorerna Bo Bergman och Bengt Klefsjö. Ständiga förbättringar är inte svårare än det låter: Kan vi vara lite bättre varje dag så är vi mycket bättre nästa vecka och väldigt mycket bättre nästa månad och så vidare... Vardagliga förbättringar kan vara enkla och göra små skillnader medan större förbättringsarbeten oftast måste göras i projekt under en längre tidsperiod.
Praktiska exempel		I boken "Den vakne jägaren" och i olika föreläsningar beskriver Lars Nilsson sitt arbete med ständiga förbättringar. På företaget Candelia hade man satt upp en lapp vid varje produktionsband som angav hur stor del av produktionen (godis) som kasserades. Efter ett tag sjönk kassationen utan att några direkta åtgärder hade vidtagits. Lars Nilsson talar mycket om förslagsverksamhet som en del i arbetet med ständiga förbättringar och där gick Candelia från 18 inlämnade förslag mellan 1980 och 1992 till att mellan drygt tre fjärdedelar av personalen lämnade in totalt 346 förslag år 1995 och 276 förslag år 1996! Hur kunde man då uppnå denna stora aktivitet? Först och främst så frågade man aktivt efter förbättringsförslag, sedan garanterades förslagslämnaren svar på varje förslag inom 48 timmar (vilket praktiskt visade sig bli 24 timmar eftersom de själva hade missat vilken tidsperiod som bestämdes!) och förslagen genomfördes också så snart som möjligt. Efter ett tag fick Lars in ett förslag på att laga en droppande kran, vilket verkade ha hamnat på fel ställe. Men förslagslämnaren motiverade detta med att kranen var felanmäld långt tidigare utan att ha blivit lagad men när det lämnades ett förbättringsförslag så var den fixad dagen efter. Förbättringscykeln (kallas även PDSA-, Deminghjulet, "Planera- Gör Studera- Lär") är ett utmärkt hjälpmedel i arbetet med ständiga förbättringar och finns i en uppsjö med olika varianter och benämningar, se nedan. Sök även gärna själv på webben efter olika exempel!
		A Nine Step Process Guide to Quality Improvement (Sentinel Events and Root Cause Analysis in Healthcare) From problem-faced to problem-solved (HCI)
Säkra tillförlitligheten med hjälp av process- validering		Inom kemi-, livsmedels- och läkemedelsindustrin har man länge tillämpat validering av produktionsanläggningar. Orsakerna till detta är bland annat de omfattande kraven på funktion, lokaler och spårbarhet. En stor marknad för processvalidering finns i USA, vars tillverkning lyder under stränga myndighetskrav från FDA (Food and Drug Administration). Snabb förändringstakt, ökande kundkrav, allt mer komplexa produkter och utvecklingen av informationsteknologin medför att kraven på väl fungerande processer ökar över tid. Av denna anledning börjar numera validering av processer bli mera allmänt använd inom olika företag och organisationer i syfte att säkra tillförlitligheten innan produktion och leverans av en vara eller en tjänst.
Definition på validering		Definitionen på validering enligt ISO 9000:2000. "Bekräftelse genom att framlägga bevis på ett krav för en specifik, avsedd användning eller tillämpning har uppfyllts"
Utdrag ur kravstandarden ISO 9000:2000		7.5.2 Validering av processer för produktion av varor och utförande av tjänster Organisationen skall validera varje process för produktion av varor eller utförande av tjänster där resultatet inte kan verifieras genom efterföljande övervakning eller mätning. Detta innefattar varje process där brister kan komma att märkas först sedan varan tagits i bruk eller tjänsten har utförts. Validering skall visa förmågan hos dessa processer att åstadkomma planerade resultat. Organisationen skall förbereda dessa processer. Dessa innefattar tillämpliga delar: a)  definierade kriterier för granskning och godkännande av processerna, b)  godkännande av utrustning och kvalificering av personal, c)  användning av särskilda metoder och rutiner, d)  krav på redovisande dokument och  e)  förnyad validering.
Exempel på process- validering		Varje företag eller organisation skapar sina egna rutiner anpassade för den egna verksamheten. Nedan beskrivs förenklat ett exempel på hur en validering skulle kunna gå till.
Behov av validering		- Processer där man inte kan avgöra slutresultatet (krav enl ISO 9000).  Ex en steriliserings process. Här kan det vara svårt att se om ett instrument är sterilt eller ej.  - Krav från kunden att det skall vara validerade processer. Skulle det t.ex. vara en kund i USA som lyder under FDA så är det till och med ett lagkrav.
Huvudplan		Upprätta förteckning över ingående processer och identifiera vilka processer som skall vara validerade
Valideringsgrupp		Processägaren eller annan lämplig person sätter samman en liten valideringsgrupp med representanter från olika erfarenhetsområden.
Valideringsplan		Valideringsgruppen går igenom alla kritiska delar i processen och bestämmer vilken omfattning av valideringen, (IQ, OQ, PQ, se nedan) vad som behöver valideras, kraven som skall uppnås för att processen skall anses duglig. Checklistor för olika valideringssteg är viktigt att ha som stöd.
Validerings- protokoll		Protokoll skall upprättas och täcka in det som framkommit i valideringsplanen.
Installations- validering IQ		Verifierar att utrustningen är korrekt installerad. ex att krav på lufttryck, vattenmängd, kalibrerade utrustningar skall vara uppfyllda.
Funktions- validering OQ		Erforderliga tester skall genomföras för att processen skall anses vara stabil. Ex duglighetsstudier, förebyggande underhåll, uppstartskontroller, kvalificerade operatörer, kontrollerade processkemikalier, särskilda metodbeskrivningar
Produkt- validering PQ		Verifierar att processen ger repeterbart resultat inom givna processfönster för avsedd produkt. Ex man har lovat kunden ett visst max ppm-tal fel på en produkt eller artikel, då måste resultatet kunna läggas fram.
Godkänd validering		Det skall framgå vem eller vilka som validerat, när det är utfört och en slutsats som tydligt beskriver om det är godkänt eller ej. Om det är godkänt med avvikelse, skall detta framgå med en motivering. Protokollet skall slutligen godkännas av de personer som har det yttersta ansvaret ex produktionschef. kvalitetschef och kanske kundens representant om det är en kundspecifik process
Skrivet om processer		En skrift som ofta refereras till i processarbeten är Per-Olof Egnells Licentiatavhandling från 1994 med titeln "Processledning - En arbetsmodell samt erfarenheter från svenska organisationer". Egnell beskriver bland annat hur en process bör vara dokumenterad och om vilka svårigheter processledning kan innebära. Vikten av engagemang, mätningar och långsiktighet är också sådant som han trycker på.  Olof Rentzhog har skrivit boken "Processorientering, En grund för morgondagens organisationer" och vill genom den beskriva hur arbete med processorientering  påverkar en organisation. Den ökande komplexiteten i organisationerna, ökningen av service som en del av "produkten" och den allt större fokuseringen på kundnöjdhet  är några av de affärstrender som Rentzhog menar påverkar behovet av att arbeta med processer. I boken går han igenom de olika delar som behövs för att en organisation ska klara av arbetet mot processorientering.
		MIT Process Handbook    http://ccs.mit.edu/ph/ A Knowledge-Based Approach for Designing Robust Business Processes http://ccs.mit.edu/dell/oprisk.pdf
Hänvisningar		Per- Olof Egnell, 1994. Processledning- En arbetsmodell samt erfarenheter från svenska organisationer. Luleå tekniska universitet. Licentiat avhandling 1994:42 Olof Rentzhog, 1998. Processorientering, En grund för morgondagens organisationer. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-00654-3 Ljungberg, Larsson, 2001, Processbaserad verksamhetsutveckling. Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-01270-5  Alexandersson et. al.,1998, Att lyckas med processledning. Liber ekonomi, ISBN 91-47-04492-6
Exempel på olika verktyg för att rita processkartor		Exempel på processkarta framtaget i Excel Exemplet som mall
		Exempel på processkarta framtaget i Visio.
		Exemplet som mall (Obs! Kräver tillgång till Visio)
		Exempel på processkarta framtagen med Rummler-Brache notation. Hämtad från en gruppredovisning av Maria Johnsson, Lars Naimell, Anders Pettersson, Susan Dag Romedahl.
Uppgift 3.1		Kartlägg en process, exempelvis utveckling av programvara, patienters väg genom sjukvården från insjuknande till rehabiliterad, att läsa en universitetskurs eller något eget val. Förklara vilken information som behövs i de olika stegen. Beskriv var gränssnitten finns, vilka input och output som passerar dessa samt vilka som är leverantörer, kunder, processägare och resursägare. Diskutera också vilka krav dessa intressenter kan ha på den beskrivna processen
Uppgift 3.2		Beskriv huvudprocesserna för tre (3) olika företag/organisationer från olika branscher, leta på nätet. Analysera och ge din syn på hur väl processerna fyller uppgiften att ge en överblick av verksamheten och ge också exempel på problem som kan uppstå i processernas gränssnitt. Var noga med att ange referenser.
Uppgifter ÖVA		ÖVA 3:1 ÖVA 3:2 Länk till praktikfallet ÖVA
Uppdaterad 2009