4 Tjänstekvalitet

			4 Tjänstekvalitet
	Mål		Målet med detta avsnitt är att ge kunskap om vad som karakteriserar tjänstekvalitet, samt ge en inblick i tjänstekvalitetens utveckling och betydelse för samhälle, organisation eller enskild kund. Dessutom är målet att ge exempel på verktyg som är användbara och hur man praktiskt använder dessa för att uppnå en lämplig kvalitetsnivå samt kunna hantera något av dessa. Mål enligt Blooms taxonomi

	Vad är en tjänst? "En tjänst är något som man inte kan tappa på foten" (Okänd)		En tjänst skiljer sig från en vara på så sätt att den är inget fysiskt objekt utan något immateriellt. Detta innebär att det kan vara svårt att fastställ vem som äger den. En tjänst uppstår under tiden som den produceras och ofta i samarbete med kunden. Tjänsten konsumeras i samma ögonblick som den produceras och kan inte lagras. Innehållet i tjänsten är också svårt att på förhand exakt bestämma eftersom det är beroende på vilket sätt kunden deltar i tjänstens produktion och det kan naturligtvis variera från kund till kund. En definition enligt den gamla ISO 9004-2: Tjänst, resultat som skapas vid gränssnitt mellan leverantör och kund och genom leverantörens interna aktiviteter, för att möta kundens behov.

	Trender		Det finns ett antal trender som påverkar utvecklingen inom tjänstesektorn. Här presenteras endast några. Ökad andel tjänster i varuproducerande verksamheter Utveckling och förbättring av ny teknik för kommunikation (Internet mm) Teknikutvecklingen underlättar ökat arbete i nätverk (även globalt och därmed i princip dygnet runt) Kunder blir allt mer aktiva och deltagande i processen
			För att vara konkurrenskraftig räcker det inte längre att enbart ha kundkontakter utan man måste skapa relationer till sina kunder och bilda nätverk och allianser och tillsammans utveckla verksamhet. För att vara framgångsrik i detta arbete krävs en flexibel lärande organisation baserad på nya värderingar. Det intellektuella kapitalet i organisationen kommer att vara en viktig framgångfaktor.

	4.1 Tjänste- sektorns utveckling		Tjänstesektorn har växt stadigt sedan början av 1900-talet och har idag störst betydelse för sysselsättningen och BNP i Sverige och övriga utvecklingsländer. Bilden nedan visar tjänstesektorns framväxt i Sverige.

			Källa: Norling, 1989
	Kvalitet från behov till användning, kap 3.7		Av bilden framgår att vi rimligtvis närmar oss en utplaning av tjänstesektorns ökning. Idag ligger tjänstesektorn på ca 70% av BNP och även 70% av antalet anställda finns inom sektorn (enligt rapport från Svensk Handel 1999). Det finns många orsaker till denna utveckling. Några bland dem är först jordbrukets och industrins kraftiga rationalisering med hjälp av nya metoder och modern teknik. Detta har skapa ett utrymme för ökad tjänsteproduktion både i form av en kraftigt växande offentlig sektor och ökande privat tjänstesektor. Det blir också allt svårare att skilja mellan varor och tjänster eftersom man mer och mer erbjuder en vara som en del i ett tjänstekoncept.
			Almega - forum för tjänsteföretagare har aktuell information om utvecklingen på det privata tjänsteområdet. Se speciellt under Ekonomiska analyser och Tjänsteindikatorn. Almega


	Tjänste- forskning		Sverige ligger väl framme och har internationell spets med inriktning på management inom tjänstesektorn. Centrum för tjänsteforskningen i Sverige (CFK) finns vid Karlstad Universitet, här har åtskilliga artiklar och forskningsresultat kring tjänstekvalitet publicerats.
			Centrum för tjänsteforskning vid Karlstads universitet Se särskilt deras tidskrift "Aktuell tjänsteforskning".
	4.2 Kvalitets- utveckling i förändring Mätning av tjänstekvalitet i praktiken, kap A1		I princip alla erbjudanden till kunder innehåller en kombination av varor och tjänster. Fördelningen mellan vara och tjänst varierar kraftigt från inköp av en kapitalvara som en TV-apparat till ett besök hos läkare, advokat eller banktjänsteman. Över 70% av sysselsättningen finns idag, som vi såg ovan, inom tjänster och service. Trots detta finns fortfarande en fokusering på varukvalitet på många håll. Det är viktigt för att vara konkurrenskraftig att kunna erbjuda ett bra totalerbjudande som består av både varor och tjänster.
			Klicka på bilden för att få den förstorad!

			Kunden får en produkt med "inbyggd support" för tjänstedelar, programvarudelar / kommunikationsdelar och varudelar (från Brännström et al, 2001a)
	Mer funktion än produktion		Utdrag från artikel ur: teknik & vetenskap nr 4/2002, Fredrik Holm/Frilans, baserad på erfarenheter från forskarna Per Norling och Martin Fransson vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet. Vi köper sällan en vara för dess egen skull. Det vi bryr oss om är vilken nytta varan ger oss. För framtida produktutvecklare gäller det att kunna sätta in varan i ett system av kringtjänster.
	Svängningar i ingenjörskonsten		Kvalitet har tidigare varit liktydigt med att uppfylla kravspecifikationer och klara toleransgränser. Nu när kvalitetsbegreppet börjat omfatta delar som tillgänglighet och bemötande kan omställningen bli svår för verkstadsföretag där ingenjörskonsten suttit i högsätet sedan urminnes tider. Än värre blir det om man blandar in kunden som en "medproducent" som bidrar till att utveckla produktens funktion tillsammans med tillverkaren under en lång tid efter själva försäljningen. – I sådana system blir aspekter som logistik, psykologi, arbetsorganisation, och kommunikationsteknik väl så viktiga som själva ingenjörskonsten och industritänkandet.
	Ökat tjänsteinnehåll kräver ändrat kvalitetsarbete		Utdrag från Text av: Lars Nilsson, Centrum för Tjänsteforskning vid Karlstads universitet, Kvalitetsmagasinet nr 2/2002 www.kvalitetsmagasinet.com
			Det finns tydliga skillnader mellan varu- och tjänsteproducerande företag, i det att en tjänst består av processer som ofta produceras och konsumeras samtidigt och att kunden ofta deltar i tjänsteproduktionen. Det är dessa grundläggande skillnader som gör att många tillverkningsföretag kommer att behöva förändra sitt kvalitetsarbete när tjänsteinnehållet ökar i deras produkter.
	Kräver mindre variation		Kunder är generellt mer nöjda när en vara konsumeras jämfört med konsumtion av en tjänst. Detta beror bland annat på att det är svårare att leverera en tjänst med en hög jämn kvalitet, det vill säga den innehåller mer variation, och att eftersom en tjänst är mer subjektiv än en vara så är den svårare att värdera för kunden. Ett ökat tjänsteinnehåll i en produkt innebär att mer variation införs, bland annat genom att kunden själv deltar i tjänsteproduktionen och att även andra kunder kan påverka hur tjänsten upplevs.
	Medarbetarna viktigare i tjänsteföretag		En tydlig sådan förändring är att arbetet med processledning har en större effekt i tjänsteföretag. En anledning till detta är förstås att kartläggning och förbättring av ett tjänsteföretags processer leder till att variationen minskar i de tjänster som levereras till kund – vilket i slutändan leder till mer nöjda kunder. En annan tydlig förändring är att involveringen av medarbetarna i förbättringsarbetet är viktigare för ett tjänsteföretag. Hur de medarbetare som levererar en tjänst agerar är mycket viktigt för hur kunderna upplever den tjänst som de konsumerar.
	Kvalitetsarbetet måste kompletteras		Kvalitetsarbetet måste anpassas till den nya situationen genom ett ökat fokus på företagets processer och de medarbetare som arbetar i dem.
	4.3 Tjänster och tjänste- logik Kvalitet från behov till användning, kap 1.1.4 och		"En tjänst är en aktivitet eller en serie aktiviteter av mer eller mindre abstrakt slag som normalt men inte nödvändigtvis äger rum i interaktion mellan kunden och tjänsteföretagets medarbetare och/eller fysiska tillgångar eller varor och/eller system som tillhör tjänsteleverantören. De tillhandahålls som löningar på kundens problem." (Grönros 1990)

	Skillnader mellan vara och tjänst		Ofta talar man om produkt- och tjänstekvalitet, men vad är det egentligen och vilka är skillnaderna? Det är inte alltid lika självklart som det låter! I olika exempel används ofta en produkt när man vill förklara någonting kring kvalitet, det kan vara en brödrost, en bil eller en cykel. Typiska exempel på tjänster är framförallt resor, bokningar och sjukvårdsinsatser. I dagens samhälle går vi alltså mer och mer mot att vara tjänsteproducerande och inte varuproducerande, inte bara för att varor mer och mer produceras automatiskt utan för att vi omger oss med fler och fler tjänster. Vem hade, för tio år sedan, tänkt sig en tjänst som SMS? Skicka text genom telefonen? Eller en tjänst som att vara Internetleverantör? I dag köper vi en bil och kör med, men redan nu börjar det finnas avtal där man har "funktionen" transport med bil och till och med kan byta fordon under kontraktstiden! Av tradition har man alltid försökt se på tjänstekvalitet på samma sätt som man har sett på produktkvalitet, det vill säga att man försöker arbeta fram hög kvalitet på själva tjänsten utan att se helheten av vad tjänsten innebär! Ett faktiskt exempel är en rutinerad tandläkare som hade arbetat länge både som tandläkare och dessutom som avdelningschef. Han bytte arbetsplats och såg fram emot att "bara" vara tandläkare fram till pension vilket då stördes lite av att avdelningen var på väg in i ett ganska omfattande kvalitetsarbete. Kvalitet hade han alltid i sitt jobb och han ansåg sig dessutom vara en duktig tandläkare, så han visste väl det mesta om tandläkare och kvalitet! Det hade inte gått lång tid i deras arbete innan han utbrast: "Här talas så mycket om kvalitet - och så lägger vi ner patienterna utan att de har fått se tandläkaren och när vi väl talar med dem så är det uppifrån och med borren i handen!" Typiska exempel är också en charterresa, som är uppdelad i mindre resor, boende, omgivningar, mm. Där varje del i sig är en tjänst samtidigt som den ingår i den stora tjänsten! Är boendet undermåligt så berör det inte bara boendet utan även charterresan i sig!
	Dimensioner		Vilka är då dimensionerna när det gäller tjänster? Oftast talar man om pålitlighet, trovärdighet, tillgänglighet, kommunikationsförmåga, tjänstvillighet, inlevelseförmåga (empati) och omgivning vilka på olika sätt ger tjänsten sin kvalitet. Men det finns många andra dimensioner som i sitt sammanhang är lika viktiga. Fysiska företeelser Konstruktiv reaktion Tillförsikt Bemötande Viljan att hjälpa till Inflytande Kontinuitet Avgifter Tiden till förfogande Kompetens/sakkunskap Trygghet Kontakt med människor För en vara kan vi själva som producenter avgöra om den håller god kvalitet eller inte, men en tjänst är mycket mer komplex framförallt eftersom det är kunden som upplever om kvaliteten är bra eller dålig. Vi kan arbeta för att vara pålitliga och ha rutiner och former för att följa detta. Fungerar det inte i det etthundratjugosjätte fallet så har vi ändå misslyckats med kvaliteten.
	Varför är tjänstekvalitet svårare?		Det finns många orsaker varför tjänstekvalitet kan vara svårare än varukvalitet. En orsak är att det inte är lika lätt att mäta "varan" eftersom den tillkommer och konsumeras på samma tillfälle. En annan orsak är att det som en kund upplever som trovärdigt och pålitligt inte alls upplevs på samma sätt av en annan kund. Därför är det också viktigt att verkligen ta reda på hur kunderna upplever tjänsten och inte bara på att tjänsten utfördes! Mer om mätningar i nästa del om kundorientering.
	Tre kännetecken för tjänstelogik Mätning av tjänstekvalitet i praktiken, kap A2.1
			Dessa kännetecken innebär att utveckla kvalitet för tjänster och säkra att den bibehålls och förbättras är inte det samma som att göra det för varor.
	Mätning av tjänstekvalitet i praktiken, kap A2.2		Enligt Edvardsson (1996) kan man beskriva en tjänst med hjälp av tre grundbegrepp Tjänstekonceptet (beskrivning av kundbehov) Tjänstesystemet (resurser) Tjänsteprocessen (aktiviteter för att åstadkomma tjänsten)

	4.4 Tjänste- utveckling "Ta hand om dina kunder annars gör någon annan det"		Nöjda kunder är en av de starkaste drivkrafterna för företagande av idag. För att kunna utvärdera om en produkt eller tjänst möter de krav som kunden har är det nödvändigt att ta reda på och analysera kundbehoven. Förbättringsaktiviteter kan med denna information som bas därefter fokuseras på ett bättre sätt. Övervakning och mätning av kundtillfredsställelse är ett krav i ISO 9001:2000 (8.2.1). Att detta blir gjort är högsta ledningens ansvar (5.2). Utveckling av tjänster bygger på visioner och policy som speglar ledningens intentioner med verksamheten. Det är alltså i grunden viktigt att visioner och policy är förstådda och accepterade. Viktigt när det gäller policy för tjänster är att ledningen i den berör klass på den erbjudna tjänsten och klargör vilka uppgifter den personal har som är ansvarig för policyns förverkligande. Det behövs en systematisk process för att definiera målen och föra ut och kommunicera dem med alla berörda. Allas delaktighet och uppföljning av resultatet är viktigt. Ett sätt att genomföra detta på är det som japanerna kallar "hoshin kanri" eller på engelska ibland "policy deployment" och på svenska måldelning.
			Artikel från John Stark Associates: A FEW WORDS ABOUT HOSHIN KANRI

	Process för utveckling av tjänst		Figuren nedan visar förenklat processen för utveckling av en tjänst med några viktiga punkter för delprocesserna.


	Gapmodellen Kvalitet från behov till användning, kap 14.3. Mätning av tjänstekvalitet i praktiken, kap A3.4		Kring tjänstekvalitet finns det en modell som beskrivs i Zeithaml et al(1990), som kan ta fram "gapen" mellan vad som utfästs och vad som verkligen levereras. Gapmodellen, som den ser ut nedan kan egentligen användas på alla organisationer och i alla branscher. Kunderna kan vara interna, externa eller slutkunder, modellen fungerar ändå.
			Klicka på bilden för att få den förstorad.



			Gap 1 är det som uppstår mellan kundens förväntningar och företagets uppfattning om dessa förväntningar. Detta gap uppstår då företaget inte förstår vad kunden anser som betydelsefullt och vad som är avgörande för hur kunden upplever kvalitet. Detta gap är dock ofta inte så stort vad det gäller tillverkningsindustrin. Man ser detta gap när man inte ordentligt tagit reda på vad kunden vill ha eller att man bygger sina åtgärder på antaganden och inte på fakta.


			Gap 2 är det som uppstår mellan företagets uppfattning om kundens förväntningar och den utformade tjänsten. Orsaken till detta gap kan vara många men en av huvudanledningarna är ofta bristande insikt hos företagsledningen och tron på att det ”inte lönar sig”. För att kunna minska detta gap kan man med fördel använda sig av QFD. Ibland kan man se detta benämnas "pappa vet bäst".


			Gap 3 är det som uppstår mellan den utformade varan eller tjänsten och det som verkligen blir utfört. Att det uppstår ett gap här kan bero på många orsaker så som till exempel att personalen har inte tillräckligt kompetens för att utföra sitt arbete eller att de inte fått vara med i utformandet av tillverkningsprocessen. Det kan även bero på bristande tekniska förutsättningar, brist på samarbete eller att ledningen inte visar tillräckligt engagemang. Arbetet har sannolikt inte följt den planering som man genomfört.


			Gap 4 är det gap som uppstår mellan den producerade varan och tjänsten och det man förespeglat kunden. Detta gap uppstår på grund av att företaget lovat något som man inte har levt upp till. Orsaken till detta problem kan vara bristande kommunikation inom företaget, vilket gör att marknadsavdelningen lovar mer än vad produkten klarar. Det kan även bero på att man har en benägenhet att lova för mycket.


			Gap 5 är det slutgiltiga gapet mellan kundens förväntningar och det kunden erhåller. Det som påverkar vilka förväntningar kunden har på tjänsten från början är utlovad kvalitet, företagets rykte, kundens önskemål, tidigare erfarenheter och priset på tjänsten. I nästa kapitel kommer vi att studera metoder för att bestämma storleken på gapen och hur man kan minska dem. Det väsentliga vid framtagning av en ny tjänst är att ha klart var de olika gapen kan uppstå och söka metoder för att minska dem. Gapanalys kan användas på fler sätt än det som Grönroos föreslår. Det finns en undersökning om hur långt man kommit när det gäller arbetet med de åtta ledningsprinciperna enligt ISO 9001:2000. Undersökningen är gjord av NIO-gruppen (SFK, SIS, SIQ, VI, Företagarna, Swetic, Sinf, Swedac, Nutek) år 2002 och omfattar över 2000 intervjuer. Man har frågat hur viktiga man bedömer att de åtta ledningsprinciperna är och hur långt man kommit i genomförandet. Bilden nedan visar en sammanfattning för näringslivet totalt från undersökningen. Den blå ytan visar hur viktiga man tycker att de olika ledningsprinciperna är och den violetta ytan visar på hur långt man anser att man har kommit. (Klicka på bilden för förstoring)



			Gap kan uppstå i många olika led från kundönskemål till levererad vara eller tjänst. Det finns ett ofta förekommande sätt att lite humoristiskt med en gunga som utgångspunkt beskriva var olika gap kan uppstå. Den här modellen anpassad till kvalitetsutveckling. Ursprunget är oklart.

			Länk till gungmodellen!

	Kano- modellen Kvalitet från behov till användning, kap 14.1.1		Den japanske professorn Noriako Kano har utvecklat en egen metodik där han delar upp kundernas behov och förväntningar i olika faser. Modellen bygger på att dela in kundernas behov i tre grupper, basbehov, uttalade behov och omedvetna behov .

			Basbehoven måste tillfredsställas för att kunden inte skall känna missnöje men ett företag åstadkommer inte nöjda kunder genom att endast uppfylla dessa behov. Det handlar ofta om saker som är så självklara att inte kunden ens nämner dem vid förfrågan om önskemål på produkten. Tillfredsställs basbehoven skapas vad som kallas nödvändig kvalitet. Uttalade behov, är de önskemål som kunden förväntar sig av produkten samt tycker är viktiga att uppfylls. Att uppfylla de uttalade behoven till fullo ger en hög kundtillfredsställelse och man åstadkommer vad man kallar förväntad kvalitet. Vilka uttalade behov kunderna har får man fram genom att fråga kunderna, vilket kan ske genom intervju, enkäter mm. Uppfyller ett företag de uttalade behoven bättre än sina konkurrenter kan man vinna nya kunder. Omedvetna behov är de saker som kunderna aldrig upplevt och därmed inte kan förvänta sig av produkten. För att klassas som omedvetet behov måste egenskapen ge processen en attraktivt värde för kunden. Lyckas processägaren finna sådana kundbehov och uppfylla dessa uppnås vad som kallas attraktiv kvalitet. Det innebär även att man skaffat sig stora fördelar jämfört med sina konkurrenter. För att lyckas krävs att företaget har ingående kunskaper om sina kunder. Ett sätt att använda Kanomodellen är att använda en enkel frågemetodik med två frågor: Gradera hur nöjd du skulle vara om tjänsten innehöll detta attribut eller egenskap Gradera hur nöjd du skulle vara om tjänsten inte innehöll detta attribut eller egenskap. Lämpliga svarsalternativ kan vara nöjd, neutral (så brukar det vara) , missnöjd, spelar ingen roll. För tex. basbehov blir oftast svaret på fråga 1 neutralt och på fråga 2 missnöjd eftersom det är något som man räknar med ska ingå i tjänsten. När det gäller uttalade och outtalade behov kan det ibland vara befogat med en följdfråga: "Hur mycket är du beredd att betala extra för denna egenskap eller attribut?" En matris liknande QFD kan vara användbar för att kunna göra en relevant bedömning av uttalade och outtalade behov. När det gäller svaret "spelar ingen roll" så kommer kunden sannolikt inte att sakna attributet, men det kan finnas med av andra skäl tex. för att underlätta uppföljning och återkoppling.
			The Kano model for quality The Kano model Animerad

	Grönroos modell för tjänstekvalitet		Ett viktigt område när det gäller tjänstekvalitet är hur kvaliteten på Internet och för tjänster på Internet kan bedömas. Grönroos modell för tjänstekvalitet från 1984 har använts i detta sammanhang. Se nedan.

			Länken nedan leder till ett intressant appendix till en större rapport om kvalitet på Internet.
			Selection criteria for quality controlled information gateways Appendix III: Quality / selection definitions, models and methods in use
	Cleanroom- metodiken Kvalitet från behov till användning", kap 4.3.2		"En metodik är en kombination av olika enskilda tekniker som tillsammans utgör en helhet" Cleanroom är en metodik för eliminering av fel i programvara som uppstår i samband med specifikation, utveckling eller kodning och kombineras av följande: Formell verifiering som används för att hitta felen Provning som aldrig utförs av utvecklarna utan av helt oberoende provningsgrupper Statistisk provning
			Software Engineering Institute Cleanroom Software Engineering STR map (large pdf)

	4.5 Kvalitets- standard Mätning av tjänstekvalitet i praktiken, kap A3.5		ISO 9000-serien av standarder för kvalitetsledningssystem är idag tillämplig på alla verksamheter. Texten i senare versioner har gjorts mindre tillverkningsinriktad och därmed blivit mer generell och mer användarvänlig till sin karaktär jämfört med tidigare utgåvor. Standardserien är därför lika lämpad för alla näringsgrenar, inklusive tjänsteföretag samt tillämplig i alla branscher oavsett produktion och storlek. De olika kärnstandarderna i serien är: ISO 9000:2005 Kvalitetsledningssystem - Principer och terminologi ISO 9001:2008 Kvalitetsledningssystem - Krav ISO 9004:2000 Kvalitetsledningssystem - Vägledning till verksamhetsförbättring ISO 19011:2002 Vägledning för revision av ledningssystem för kvalitet och/eller miljö På grund av den mer generella karaktären kan dock vissa branscher se ett behov av ytterligare krav för att tillfredsställa sina speciella behov. För att säkerställa överensstämmelse mellan kraven i ISO 9001 och speciella branschkrav har ex en studie gjorts som utgår från bilindustrins speciella krav. Dessa krav har publicerats som en internationell standard (ISO/TS 16949). Tilläggas kan att service är inkluderat i definitionen av produkt. (Tidigare fanns en vägledande standard SS-EN ISO 9004-2 "Allmänna riktlinjer för tjänster". Denna har nu dragits in och ersätts med ISO 9004:2000). Mer om ISO 9000 finns att läsa i kapitlet om Integrering

	Exempel på tillämpning i världsklass		En artikel från Managing Service Quality (Nr1, 2003) som beskriver hur man strukturerat arbetar med tjänstekvalitet inom Singapore Airlines och metoderna för att alltid ligga steget före konkurrenterna. Arbetet bygger på en helhetssyn och följer konsekvent de modeller som man också finner i litteraturen om tjänstekvalitet. Singapore Airlines: What it takes to sustain service excellence

	Uppgift 4.1		Välj ett av gapen ( 1 - 4) i gapmodellen. Utgå från ett konkret praktiskt exempel och genomför en analys för det gap som valts. Hur kan gapet reduceras? Tag systematiskt fram förslag till åtgärder. Använd något av kvalitetsverktygen från 7QC eller 7MT.
	Uppgift 4.2		Kartlägg en tjänsteresa från dörr till dörr eller en weekend på spa inklusive resa, logi och behandling. Identifiera kunder, leverantörer, insats och utfall. Varje intressents del ska ingå och gränssnitt ska framgå tydligt.

	Uppgifter ÖVA		ÖVA 4:1 ÖVA 4:2 Länk till praktikfallet ÖVA
	Uppdaterad 2009